5 faktorer som hämmar bankernas utveckling

Storbankerna står inför sin största utmaning i moderna tid. Alltfler finansnära tjänster digitaliseras och nya IT-orienterade start-ups växer upp som svampar ur jorden. Många av dessa kastar lystna blickar på den kaka som bankerna hittills betraktat som sin egen. Oligopolet, som bankerna levt gott på sedan tidigt 90-tal, håller på att rämna och nya tider väntar runt hörnet.

På alla banker råder febril aktivitet och insikten att radikala grepp måste till för att möta framtidens utmaningar saknas knappast. Överallt pratas om den digitala banken och om hur konkurrensen från de nya, snabbfotade aktörerna ska tacklas. På direktionsvåningarna i Kungsträdgården, Lindhagen, Sundbyberg och Norrmalmstorg, läggs pannor i djupa veck över hur man bäst bedriver affärsutveckling som kan hantera paradigmskiftet.

Detta är emellertid lättare sagt än gjort – inte minst för de stora bankerna. Historiskt sett finns få exempel där bankerna förmått förnya sin egen affärslogik eller ifrågasätta idén om vad en bank ska vara.
”Men internetbanken eller mobilappen”, invänder någon. ”Det är väl ändå exempel på att även bankerna kan innovera och tänka nytt.”

Till viss del ja. Men när de svenska bankerna (föredömligt) lanserade internetbankerna på 90-talet var detta ett sätt att effektivisera och förbättra leveransprocessen snarare än att skapa nya affärsmodeller. Man kunde mer effektivt leverera i stort sett samma produkter och tjänster som man gjort tidigare, men några nyskapande erbjudande till kunderna var det inte tal om. Inte heller ifrågasatte man föreställningarna om vad som utgör en bank. En bank var en bank även om den nu fanns på internet.

Min uppfattning är att ingen av affärsbankerna ännu förmått formulera en tydlig vision kring sin egen roll i framtidens finansiella ekosystem. Utan en stark idé om varför och vart man är på väg, kommer heller aldrig något vitalt utvecklingsarbete att kunna bedrivas.

Efter att ha studerat och diskuterat saken med bankerna själva genom åren är mitt intryck att det finns fem huvudsakliga skäl till att man hittills inte lyckats hantera affärsutvecklingen effektivt:

1. Konservativ företagskultur och inavel

Den i allt väsentligt konservativa företagskultur som är förhärskande i de stora bankerna skapar organisationer som knappast är konfigurerade för snabba förändringsskeden. Det finns heller ingen entreprenörstradition i bankerna och innovation är ett begrepp som historiskt sett inte betonats. Dessutom saknar man en säljkultur som är anpassad efter de krav som en fullt ut digitaliserad affärslogik ställer. Istället har man utvecklat en utpräglad ordermottagarkultur.Dagens bankdirektörer är också fostrade i en anda av korta perspektiv där kortsiktiga mål och snabba resultat premieras. Att då plötsligt se tio till femton år framåt i tiden sitter inte naturligt i ryggmärgen. Att ta initiativ till att formulera visioner som sträcker sig så långt fram att du sannolikt själv inte längre finns kvar i verksamheten hamnar knappast högst på agendan.

Under lång tid har bankerna också haft en besynnerlig vana att bygga sina organisationer på inavel. För stort inslag av interna långvägare och för lite friskt blod utifrån. Inget fel med erfarenhet från den egna organisationen, men den behöver kompletteras och balanseras med andra perspektiv.

2. Inkrementellt tänkande

Bankerna är relativt bra på att affärsutveckla inkrementellt, det vill säga med utgångspunkt från var man befinner sig ta små steg framåt. För att hantera paradigmskiftet fungerar inte detta angreppssätt utan istället måste man placera sig vid sidan om och förutsättningslöst hitta helt nya lösningar på gamla problem. Att på så vis agera mer disruptivt är centralt för att man ska lyckas vitalisera affärsutvecklingen och möta framtidens kundbehov.

Man är också fast i ett vardagsfokus som i hög grad kväver förmågan att lyfta blicken och tänka visionärt. Åtminstone under en period borde den disruptiva affärsutvecklingen frikopplas och bedrivas separat från den dagliga verksamheten.

3. Det historiska arvet

Bankerna har i grunden gjort samma sak sedan bankväsendet uppstod för sådär 700 år sedan. Att ifrågasätta föreställningen om vad en bank är har hittills inte funnits på kartan. Få branscher är lika konservativa och fram tills nu har det historiska arvet snarast varit en tillgång och ett sätt att skapa förtroende.

I det digitala paradigmet råder dock andra förutsättningar. Men det är inte ny teknologi i sig som i första hand ställer gamla sanningar på ända . Den största förändringen handlar istället om vem vi kan tänka oss att anförtro vår ekonomi, våra pengar eller våra finansiella processer till.

Nya varumärken som inte finns etablerade i den fysiska världen vinner snabbt kundernas förtroende. I bankpalatsen skapar ekon från svunna tider mentala såväl som tekniska hinder för innovation. Att tänka nytt och djärvt – en traditionsbunden miljö till trots – är dock avgörande för att effektivisera affärsutvecklingen. Att dessutom, med en uppsjö av omoderna och disparata IT-system i bagaget, skapa en infrastruktur som fungerar i det nya paradigmet är ytterligare en av branschens absolut främsta utmaningar.

4. Brist på kundperspektiv

Under 90-talet kom bankerna att alltmer organisera sig och tänka utifrån sina olika produktområden. Från att tidigare ha utgått från kundernas helhetsbehov blev man nu mycket mer orienterade mot att suboptimera varje delområde. Från den tiden fram till våra dagar har bankernas vinster stadigt ökat samtidigt som kundernas förtroende och lojalitet rört sig mot botten.

Under samma period har bankens verksamhet alltmer baserats på elektroniska tjänster, men inte heller dessa har utvecklats med kundernas helhetsbehov som ledstjärna. Istället har ett inifrån och ut-perspektiv dominerat där bankernas sätt att organisera sig varit utgångspunkten och där e-tjänsterna långtifrån alltid integrerats med varandra på ett kundcentrerat vis.

I den digitala världen blir konkurrensen om kundernas lojalitet snabbare och hårdare. För att hävda sig måste bankerna bli bättre på att erbjuda relevanta, individuellt anpassade och sömlöst integrerade tjänster. Att fokusera mer på kundupplevelsen blir alltmer kritiskt för att utveckla och stärka kundrelationerna.

5. Dopad marknad

Det går oerhört bra för de svenska storbankerna och man spås i år (igen) tjäna mer än någonsin. Faktum är att vinsterna ökat dramatiskt och kontinuerligt – med några undantag – sedan fastighetskrisen i början av 90-talet. Under samma period som bankernas vinster ökat lavinartat har kundernas förtroende successivt rasat.

I hårt reglerade branscher tenderar fundamentala marknadsekonomiska spelregler att sättas ur spel, vilket också skett i finanssektorn och bankernas framgångar kan till stor del förklaras med att man verkat under oligopolliknande förhållanden. Visserligen är detta inget nytt utan var fallet under större delen av 1900-talet. Men en rad yttre omständigheter har sammanfallit under de senaste decennierna, vilket gjort att man fått mycket större utväxling på oligopolet än vad man fick tidigare.

Det är klassiskt svårt att förändra branscher och företag som är framgångsrika i utgångsläget. Kortsiktiga incitament, oförmåga att konfrontera jobbiga fakta i kombination med rädsla för att kannibalisera på ännu fungerande affärer brukar vara några av symptomen.